Один из главных заводов по производству грузовых автомобилей «КАМАЗ» начал цифровизацию в 2018 году. Этим занялся Эльдар Шавалиев — директор центра цифровой трансформации компании. Он рассказал «Хайтеку» о том, почему инвестиции в электротранспорт важны, но пока убыточны, о сложностях поиска новых идей среди стартапов и об алгоритмах, которые избавляют рабочих от рутинных задач. Интервью состоялось во время форума Digital Innopolis Days.
Четыре года назад «КАМАЗ» взял курс на цифровую трансформацию, в 2019 году представил первый беспилотник, а в 2020-м — электромобиль. «Хайтек» разузнал, как цифровизация меняет работу компании.
«Автомобильные компании должны инвестировать в тренды»
— Почему «КАМАЗ» решил цифровизироваться?
— Для любой компании цифровизация — не цель, а средство, нужно подходить к этому с точки зрения бизнеса. Руководство «КАМАЗа» в лице Сергея Когогина еще несколько лет назад приняло это решение, понимая, что без цифровизации дальнейшего развития компании не будет. Кроме того, есть горизонт времени — можно заниматься повышением эффективности и ростом выручки за счет внедрения технологий сегодня, а можно инвестировать в технологии, которые пока не монетизируются, но дают задел для сохранения потока капитала в будущем.
Автомобильная индустрия инвестиционно емкая, всегда требует большого объема RnD, многое уходит только на исследования и не переходит в следующую стадию. В сфере телекома, банков, ритейла скорость конвертации инвестиций в результат очень быстрая, потому что сама бизнес-модель тоже быстрая. Но в промышленности, особенно наукоемкой, — это инвестиции в то, что даст денежный поток в будущем.
Эльдар Шавалиев родился 21 сентября 1988 года в городе Потсдам, Германия. В 2010 году окончил Казанский федеральный университет по специальности «Экономическая кибернетика». В 2010–2012 годах работал консультантом в PricewaterhouseCoopers, в 2012–2014 годах — старшим консультантом в Ernst & Young. С 2014 по 2018 год руководил службой внутреннего аудита ПАО «КАМАЗ». С 2018 года — директор центра цифровой трансформации ПАО «КАМАЗ».
«КАМАЗ» — крупнейший в России производитель тяжелых грузовых автомобилей, работает с 1976 года. Компания также выпускает автобусы, электробусы, водоробусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые мини-электростанции и комплектующие. Основное производство находится в городе Набережные Челны.
— Это внутренний запрос компании или есть внешнее давление со стороны государства, клиентов?
— Я бы не назвал это давлением. Государство устанавливает рамки дозволенного между субъектами экономики и меняет границы в зависимости от возможностей цифровых технологий. Простой пример — беспилотник. Технологически автономные машины можно запускать, но государство выступает регулятором, который позволяет технологии появиться и масштабироваться. То же самое с блокчейном. Технология давно есть, но для того, чтобы перейти на нее, нужно, чтобы государство обозначило свою позицию.
Вторая функция государства — помощь в трансформации компаниям с государственным участием. Оно думает, как развивать цифровые технологии, разрешает дилемму инвестиций в не имеющие громкого имени и истории отечественные решения, говорит, что цифровизация — бесспорное благо.
— В России нет большого спроса на электромобили, клиенты не так сильно заботятся об экологии. Для чего это компаниям?
— Глупо спорить с тем фактом, что электрификация придет. Автомобильные компании должны инвестировать в тренды. И «КАМАЗу» было бы, мягко говоря, странно этим не заниматься.
Пробуем себя в новом направлении и честно говорим, что технология пока экономически абсурдна. Однако не все определяется экономикой — да, широкого запроса на экологию, как в Европе, нет, но он появляется и растет. В Москве уже ездит больше полутысячи электробусов — это отчетливый спрос на электричество.
— Но в первую очередь электрифицируют городской транспорт, личные автомобили. А вы специализируетесь на грузовиках, их сложно электрифицировать.
— Грузовые автомобили используются и внутри города — понятно, что это меньшая грузоподъемность, до 10 тонн, работа внутри готовой инфраструктуры. А если мы говорим про карьерный самосвал с грузоподъемностью 30 тонн, батарея там должна быть значительно больше, чем у мусоровоза или автобуса — пока это невозможно сделать.
Но электрификация грузовых машин в городе, пассажирского транспорта будет происходить быстро. Есть проекты и по магистралям — М11, в перспективе М12 можно обеспечить инфраструктурой, есть проект по сменным батареям, который поможет решить проблему продолжительности заряда на существующих технологиях.
— Инфраструктура — это зарядные станции?
— Или система обмена. Этой технологии еще далеко до реализации, но чтобы обеспечить экологию на М11, решения есть. Вы правы в том, что к пригородным и междугородним перевозкам пока больше вопросов. Эксперты в отрасли понимают, что в ближайшее время на текущем уровне технологий это бессмысленно.
— Когда вы только пришли на должность, в презентации о «КАМАЗе» говорили, что цифровизация коснется не только продукции, но и рабочих процессов. Каких?
— Всех систем управления. Если говорить простыми словами, мы идем от ресурсного объемного планирования к детализации цехового уровня, спускаем автоматизацию до конкретного рабочего. Увеличиваем объем данных о том, что происходит в цехе, ориентируемся не только на человеческое экспертное мнение, но и объективные данные. Это нужно, например, для повышения стабильности технологического процесса. Цифровые технологии там выступают объективным гарантом того, что производство не нарушает технологическую дисциплину. Все сводится к тому, что люди получают больше инструментов или страховки, замещаются алгоритмами, если то, что делает человек, можно полностью описать.
— Не было проблем с внедрением цифровых технологий в работу? Сотрудники не боятся за рабочие места?
— У людей есть страх, который продиктован научной фантастикой и медиа. Де-факто замена происходит, но не так болезненно, как кажется. Многим людям не нравится заниматься рутиной, а на моей памяти есть множество примеров, когда цифровизация полностью исключила или передала такие функции машине, и почему-то не было митингов, чтобы вернуть работу людям, потому что все это происходит во благо. У людей есть страх, но когда доходит до дела, мы не сталкиваемся с сопротивлением цифровым помощникам.
Это, скорее, вопрос про менеджмент. Если мы говорим сотрудникам: «Вот вам цифровая технология, внедряйте, но тогда вы обязаны отчитаться и сократить количество людей в цеху», — то, конечно, технологии воспринимаются плохо. А если это инструмент поддержки, то они сами найдут, как оптимизироваться. Например, мы не пытаемся определить за менеджмент, что будет делать человек, а что — машина. Но если мы сделаем автоматизацию табличек или оцифровку данных с бумаги, то у специалистов освободится время, их переориентируют на другую задачу или отпустят домой вовремя. «КАМАЗ» за последние 10 лет сильно снизил численность персонала, но с точки зрения выпуска все осталось как было, а модельный ряд вырос.
Большая проблема не с рутинными операциями, а с принятием решений. Люди полагается на свою экспертность, при этом объективные выводы, которые можно сделать на данных, могут отличаться от этого мнения. При таком конфликте мы встречаем очень большое сопротивление.
«На дороге в густонаселенном городе с плохой разметкой и неточными картами без оператора пока не обойтись»
— Вы представляли беспилотный челнок без кабины — а насколько это вообще бьется с вроде бы общепринятой техникой безопасности, когда даже у беспилотников должны быть водители?
— Формально это тоже RnD. Водитель должен быть для бэкапа с точки зрения законодательства. Но с этической точки зрения, если ты сократишь до минимума количество вероятностей негативных инцидентов, то есть запустишь устройство в месте, где нет людей, зачем там бэкап-оператор? Например, машина ездит в логистическом хабе какого-то ритейлера. Да, она может снести забор, повредить машину, но это незначительные риски. Фактически это уже зрелая технология и у нас есть первые клиенты, которые платят за ее внедрение деньги.
— Есть ли регуляторные проблемы, которые мешают развивать беспилотники?
— Сразу скажу, что я не эксперт в этой области. Но основная проблема, на мой взгляд, — отсутствие правил сертификации. Грубо говоря, никто не рассказал, как и что нужно сделать, чтобы устройство получило одобрение и его можно было вывести на дорогу. Пока это все в стадии разработки и осмысления. Наверное, на магистрали М11, где каждый столб умный, можно давать навигационную поправку, исключить появление людей и сделать выделенную полосу, чтобы запустить машину без оператора. Но на дороге в густонаселенном городе с плохой разметкой и неточными картами без оператора пока не обойтись.
Сейчас государство и компании едины в понимании, что можно ввести экспериментальный правовой режим, где не требуется сертификация и беспилотники можно запускать уже сейчас. Ространснадзор не будет тормозить эту машину, а Госавтоинспекция не будет задавать вопросы о внесении изменений в конструкцию автомобиля. Очевидно, что просто раскатывать эти правила на всю страну невозможно, это абсурд.
— А с точки зрения тестирования есть барьеры?
— Я их не вижу. Есть бэкап-драйвер, но в законе не говорится о том, что импульс на руль должен передаваться руками, это можно делать и программными средствами. Поэтому такие механизмы можно тестировать — это делают Яндекс, «КАМАЗ», многие компании. Повторюсь, это все еще экспериментальный режим, чтобы говорить о масштабном внедрении, — нужно больше тестов.
«В России мало историй с выросшими стартапами в промышленности»
— Вы проводили свои акселераторы — почему вы решили искать перспективные именно таким образом?
— Это очень неприятный вопрос. Нормального венчурного рынка и, как следствие, стартапов в нужной стадии в стране очень мало. Поэтому акселераторы в классической форме у нас выглядят абсурдно. К сожалению, компании в России — это два уровня: глухой pre-seed, человек пришел с голой идеей, либо компании, в которые уже очень хорошо проинвестировали. Людей на уровне seed, с хорошей идеей, в которую нужны инвестиции в России, я знаю очень мало. Говорю только за свою отрасль — рынок очень маленький, поэтому продавать себя особо некому.
Мы делали акселератор по аналогии с электромобилями — скорее посмотреть, что у нас получится. Оказалось, что ответ мы знали с самого начала, мы в этом только убедились. Мы знали большинство компаний с хорошими идеями, дружили с ними в «Фейсбуке». Нам удалось вытащить только несколько проектов, в остальном ребята приносили сугубо технические вещи, хотели поставить что-то дополнительное на конвейере. Но все это — не про бизнес.
— То есть они не понимают ваши потребности?
— Мы проговорили, что хотим историю с партнерством, где можем поддержать их брендом, оборотных капиталом, воронкой, но для этого нужен самостоятельный продукт. Но для большинства мы остаемся автомобильной компанией — видимо, поэтому наш месседж не восприняли. К нам пришли продавать системы ночного видения, датчики давления шин — мол, купите и поставьте на конвейер. Но мы и так отслеживаем все, что происходит на рынке: большой бизнес уже давно все это сделал. Ребята с 5-6 курса университета считают, что они придумали инновационную штуку, но обогнать масштабную корпорацию в нашем сегменте почти нереально.
В России мало историй с выросшими стартапами в промышленности. У нас инновации, скорее, на уровне технологии, а не решения. В университете учат дисциплинам, но нет прикладного уровня, потому что нет промышленности таких масштабов. Если нет устойчивого и конкурирующего производителя роботов, — где ты его будешь тестировать?
Больше инноваций рождается в компаниях, у которых уже есть продукт. Например, мы разрабатываем и совершенствуем новую радар-систему. Появилась бы она вне компании? Наверное, но не отражала бы потребности. К сожалению, в России это частая проблема — маленькая экономика по закону больших чисел не позволяет появиться большому количеству идей.
«Tesla первой сделала автомобиль, где “железо” и система управления начали жить разными циклами. Но сейчас и это уже прошедшая история»
— Как вы представляете идеальный цифровой продукт «КАМАЗа»? Условно это модель Tesla с производством корпуса автомобиля и постоянно обновляемыми программами или что-то другое?
— Tesla действительно первой сделала автомобиль, где «железо» и система управления начали жить разными циклами. Сейчас это уже скучная история, все становится айтишным и будет состоять из двух частей: хардового девайса и того софта, что обеспечивает его работу. У нас тоже есть машины, на которые мы накатываем обновления. Это происходило и до сегодняшнего дня, но в грузовых автомобилях обновления видишь не через меню интерфейса, а, например, через изменение параметров работы двигателя.
— Логичный вопрос — не проще ли в будущем отдать производство железа на аутсорс и работать только над ПО?
— Я согласен с тем, что глобально к этому придем. Компетенции по созданию и производству продукта разойдутся. Но ценность «КАМАЗа» сегодня — в производстве машин. Зачем нам отказываться от нее?
Тем более есть барьер — он в том, как устроены средства производства, а не сам автомобиль. Сегодня для того, чтобы произвести его, нужны инструменты, которые адаптированы под конкретный автомобиль. Но все двигается к универсализации — оборудование, которое делает любую деталь, как 3D-принтер. И только тогда машины можно будет делать где угодно. К этому придет, но то, что мы перестанем делать машины, — не думаю.
— Какие данные вы собираете? Для чего они нужны?
— Это тоже инвестиция в будущее. Мы хотим понимать, что происходит с автомобилем, чтобы оптимизировать его конструкцию. Секрет всех автопроизводителей известен: если машина работает больше заложенного времени, значит, в ней есть избыточный запас прочности. Нам нужно соблюсти баланс между ресурсом машины и готовностью клиента за него заплатить.
Также боремся с потребительским экстремизмом, когда человек убивает машину и говорит, что она сломалась во время гарантийного срока. А мы видим, что он ездил со включенной блокировкой, перегазовывал на каждом переключении передач и так далее. Большинство новых машин мы планируем продавать с сервисным контрактом — на период владения машины, в течение 3 лет, мы обязаны ее ремонтировать, причем не только гарантийные случаи. Поэтому нам важно видеть, как машина эксплуатируется. Если видим падение давления масла, утечку охлаждающей жидкости, проскальзывание приводного ремня, — понимаем, что надо везти машину в сервис сейчас, потому что дальше будет разрушительный дефект, и связываемся с клиентом.
— То есть вы прямо звоните и говорите об этом?
— Да, у нас есть отдел контроля эксплуатации — они звонят клиентам. Это не что-то прорывное, а гигиенический минимум, который должен быть у каждого автопроизводителя. Но мы думаем и над более продвинутыми методами — данными как активом. Верим в будущее, в котором беспилотный автомобиль поменяет разделение ролей в транспорте. Сегодня есть транспортный оператор, его основная задача — эксплуатация двух ресурсов, автомобиля и водителя. Водитель уйдет, автомобиль станет единственным ресурсом, который нужно будет грамотно распределять. Наши данные помогут понять, что происходит с транспортной системой в стране: кто, куда, когда и как едет, как устроены перевозки.
Еще один проект — самая масштабная движимая платформа сбора данных. Наша система устроена так, что можно собрать данные о любом регионе — вешаем камеру и видим раскадровку. Это позволяет выявлять сбитые знаки, уборку дорог, даже измерять точную температуру. Третий проект — данные как основа движения. У нас нет точной картографии, но мы понимаем проезд машин, в какое время их используют, один из продуктов для клиента — норматив по топливу. Мы можем сказать, какой расход топлива будет в тех или иных условиях: с грузом, при холодной погоде, конкретном времени года и маршруте.
Читать далее
Куртка, которой не страшен апокалипсис: для ее создания использовались технологии НАСА и ВВС
Найден искусственный остров, которому 1 200 лет: считалось, что он образовался естественным путем
Собаки узнают хозяев на расстоянии, не используя обоняние и зрение