Сегодняшние предприниматели строят бизнес в условиях перманентного цифрового прогресса: умение быстро адаптироваться к стремительно меняющимся реалиям — теперь чуть ли не главное конкурентное преимущество. Выигрывают те компании, которые способны быстро освоить и интегрировать в свою деятельность инновационные решения, создавая продукты и сервис нового качества и демонстрируя экспоненциальный рост.
Но прорывную компанию может создать только прорывная команда. Благодаря большому количеству успешных и провальных примеров крупные корпорации поняли это уже более 10 лет назад и принялись изучать, как цифровизировать компании через формирование правильной команды.
Тренд на цифровую восприимчивость личности
Как работать компаниям в эпоху цифровизации, уже более-менее ясно: в вопросах цифровой трансформации информационных систем и бизнес-процессов компаний преуспели мировые гиганты McKinsey, Capgemini Consulting, MIT Sloan и другие респектабельные бизнес-институты. Из их работ нам сегодня ясно, как можно трансформировать отдельную бизнес-функцию или всю компанию. А вот как оценить и подобрать подходящих для новой компании руководителей, пока остается не столь очевидным.
В «Сколково» вопросом цифровой подготовки руководителей занимаются уже несколько лет. Ограниченность понимания феномена цифровой адаптивности подтолкнула нас к проведению исследования. Более 6 тыс. сотрудников, работающих на российском рынке в локальных и глобальных компаниях более чем 20 индустрий, приняли участие в исследовании: это позволило выявить устойчивые индивидуальные особенности, отвечающие за адаптивность к новой цифровой реальности. На основе данных исследования была построена система оценки — Skolkovo Digital Index (SDI), заточенная на анализ уровня цифровой восприимчивости отдельных сотрудников и команд.
Мы собрали данные о руководителях разных уровней и специалистах: как они взаимодействуют с инновациями, какой подход демонстрируют при управлении проектами, как ведут себя в стрессе, какой стиль взаимодействия с коллегами и управления командой предпочитают. Помимо этого, мы собирали данные по цифровой грамотности участников: их уровне подкованности в области базовых и комплексных цифровых решений и опыте применения технологий в профессиональной деятельности. В результате этого масштабного исследования нам удалось сформировать модель цифровой восприимчивости, включающей блок цифровой грамотности и блок цифровых компетенций и отвечающей на вопрос «Насколько данный сотрудник адаптивен к цифровой реальности и способен ли он будет стать новым трансформационным лидером?». Модель была верифицирована на большом объеме внешних объективных данных и показала высокую точность и надежность оценки. Помимо непосредственно исследования, инструмент SDI использовался более чем в 20 проектах по оценке потенциала лидеров и команд.
Риск помогает конкурировать
Оказалось, что руководители с высоким и низким уровнем цифровой восприимчивости имеют существенные различия по ряду компетенций. Например, в их открытости новому и готовности рисковать.
Готовность к риску — черта, которая в течение многих лет воспринималась как деструктивная. Так, еще несколько лет назад компании промышленной и банковской сфер нанимали исследователей для выявления сотрудников с повышенным уровнем риска, потому как решения таких работников приводили к производственным катастрофам и существенным финансовым потерям. Ранние исследования также показывали, что люди, склонные к риску, также чаще увлекаются экстремальными видами спорта, получают больше штрафов за превышение скорости и склонны к злоупотреблениям. Таким образом, на протяжении многих десятилетий склонность к риску рассматривалась бизнесом как негативная черта.
Однако чем сильнее цифровизируется общество, тем сильнее меняется отношение к рисковым сотрудникам. Склонность к риску становится необходимой компетенцией новых лидеров. Это связано с тем, что инновации, с которыми мы имеем дело сегодня, — это сложные технологические системы. Сейчас нет достаточного количества примеров в мире, которые бы позволили компаниям детально спланировать проект по внедрению новой цифровой технологии. Соответственно, реализация таких новаторских проектов требует определенной доли рискованности — готовности действовать в ситуации неопределенности и демонстрировать толерантное отношение к ошибкам. Способность рисковать, проходить сквозь потери и ошибки и учиться на своем опыте становится важной компетенцией современных цифровых лидеров.
Интересно, что в рамках валидизации модели цифровой восприимчивости SDI мы использовали технологию нейроассессмента, разработанную нами в рамках последних лет и применяемую для оценки управленческих компетенций. Склонность к риску можно оценить посредством анализа нейронных реакций мозга в ситуациях выигрыша и проигрыша, например, в игре со ставками. Мозговые реакции, свидетельствующие о повышенном эмоциональном возбуждении в ситуации выигрыша по контрасту с ситуацией потери, говорят о повышенной склонности к риску. И топ-менеджеры, и представители поколения Y — студенты программы Moove — продемонстрировавшие повышенную готовность к риску, по данным SDI, также показали более выраженные реакции мозга в ответ на вознаграждение по контрасту с потерей. Важно, что обе группы — и топ-менеджеры, и магистранты — с повышенной склонностью к риску оказались в целом успешнее своих менее рисковых коллег по целому ряду бизнес-показателей.
Цифровая грамотность и возраст
Цифровая грамотность, по результатам нашего исследования, разбилась на два больших компонента: уровень базовых цифровых решений и уровень комплексных технологий. Уровень базовых решений отражает, насколько эффективно человек способен решать ежедневные бытовые задачи посредством цифровых технологий. Коммуникация, поиск и покупка товаров и услуг, транспорт, питание — все эти задачи сегодня мы можем решать при помощи цифровых технологий заметно быстрее, удобнее, дешевле и проще, чем прежде. Уровень комплексных технологий — это оценка осведомленности в сложных технологических решениях, способных оказать значимое влияние на компанию или целую бизнес-индустрию. Понимание принципов работы машинного обучения, системы интернета вещей, виртуальной и дополненной реальности и ряда других технологий позволяет руководителю оценить возможность интеграции этих решений в бизнес-деятельность компании и, таким образом, вывести ее на новый уровень.
Интересно, что мы обнаружили связь базовой цифровой грамотности и возраста: молодежь, как правило, лучше подкована в базовых цифровых решениях: она быстрее и увереннее ориентируются в цифровых возможностях, позволяющих оптимизировать поиск необходимых товаров и услуг, вопросах коммуникации, транспорта и кибербезопасности. С другой стороны, в области комплексных цифровых технологий более высокие результаты демонстрируют топ-менеджеры — те, кто уже добивался первых успехов на пути цифровизации компании. Они, как правило, лучше ориентируются в том, какие возможности создает система распределенных реестров (блокчейн) и как их можно использовать для предоставления качественно нового сервиса, что в итоге позволяет увеличивать объем продаж и наращивать долю рынка.
Социальная желательность: бумеры и зумеры
У группы магистрантов MOOVE оказался ниже уровень социальной желательности — стремления соответствовать внешним ожиданиям. Это говорит о том, что они меньше склонны носить маски, играть формальные роли или действовать в соответствии с ожиданиями окружения. Частично это связано с профессиональной деформацией более старшего поколения — бизнес-среда научила их быть более компромиссными, гибкими, уметь соответствовать ожиданиям.
Однако не стоит исключать и другую возможность: эти различия между юными и зрелыми цифровыми лидерами — зумерами и бумерами — могут отражать более глобальные культурные изменения: движения в сторону более открытой, поддерживающей и созидательной культуры бизнеса.
Эмпатия как важное качество новых лидеров
По результатам многолетнего исследования цифровой восприимчивости и прикладных проектов на основе SDI, мы видим, что эмпатия становится одной из неотъемлемых характеристик новых лидеров. Современные команды характеризуются децентрализацией, снижением иерархичности — они начинают напоминать сообщества экспертов, каждый из которых силен в своем спектре вопросов, где отсутствует ярко выраженный, постоянно доминирующий начальник. Задачей лидеров становится умение точно оценить сильные и слабые стороны членов команды, чтобы верно распределить ресурсы и командные роли, а также подобрать индивидуальные методы мотивации. Для этого современным лидерам необходима межличностная восприимчивость — умение чувствовать тонкую динамику эмоционального контекста, изменения в состоянии каждого.
Кнут больше не является эффективным методом управления — современным сотрудникам требуется всё больше свободы для творчества и психологически комфортной среды для реализации своей часто достаточно редкой экспертизы. Именно в таких условиях появляются новые ценные результаты, идеи, продукты. Такими командами сложнее управлять, но именно они и приносят сейчас наиболее сильные, прорывные идеи и рождают компании нового образца. Наши результаты показывают, что успешные руководители — как старшего поколения, так и молодые магистры MOOVE, успешно запустившие стартапы, обладают повышенной межличностной восприимчивостью.
Несмотря на то, что в последние десятилетия благодаря исследованиям в области генетики поведения удалось установить, что все личностные черты имеют существенную биологическую основу, все они также подвержены изменениям на протяжении жизни. Эффект развития никто не отменял. А это значит, что пониженную стрессоустойчивость, недостаток эмпатии, низкую готовность к риску и недостаточный уровень инновационности в определенной степени можно развивать, повышая тем самым свой уровень адаптивности к новой, цифровой реальности.
Читайте также:
Вакцина, учебный год и сезон простуд. Рассказываем главное из совещания президента
Ученые: до нашей Вселенной что-то существовало
Исследование: в квантовой модели эффекта бабочки не существует