В 2017 году, когда многие пользователи еще не привыкли заказывать товары в интернете, в России появился маркетплейс KazanExpress. Его создатели сделали упор на бесплатную доставку на следующий день и начали работать не в крупных городах, а в регионах. Один из основателей KazanExpress Кевин Ханда в интервью «Хайтеку» рассказал о том, как их разработки ускоряют работу и почему при принятии решений создатели опираются только на цифры, а не ощущения.
«Суровые работяги — это наша аудитория, люди, для которых мы делаем продукт»
— Почему вы занялись маркетплейсом, а не чем-то другим?
— Мы основали компанию вместе с Линаром [Хуснуллиным]. Изначальная идея создать AliExpress в России была его. Он столкнулся со сложностью, что заказы приходилось ждать месяцами. Например, заказал жене купальник, чтобы поехать в отпуск, но товар не приехал вовремя, и пришлось покупать его прямо в отпуске сильно дороже.
Эта проблема касалась многих. Даже в 2017 году, когда мы начинали бизнес, ждать посылок приходилось месяцами. Тогда конкурентов в России не было — OZON, Wildberries не работали по модели маркетплейса, от «Яндекса» не было ни слуху ни духу. Был только AliExpress, который замыкал на себе большую часть рынка — около 70% рынка интернет-коммерции. Были и другие сайты — типа vsemaiki.ru и похожие микроагрегаторы. Но российского Amazon не было, его нет до сих пор. У нас очень интересный рынок, нигде в мире нет такой жесткой конкуренции.
— В каком году появилась эта конкуренция? Такое ощущение, что за 3-4 года в России случился бум маркетплейсов из ничего.
— Да, так и было. Мы запустили продукт в декабре 2017 года. Через три месяца вышла новость о том, что «Сбер» и «Яндекс» вложили 60 млрд рублей в маркетплейс «Беру». Тогда нам стало страшно, потому что до этого конкуренции не было. 60 млрд — это нереальные деньги, я до сих пор не могу представить, на что их можно потратить. В 2018 году OZON объявил, что начал работать как маркетплейс, в конце 2018-го об этом стаал говорить Wildberries. Сейчас действительно бум маркетплейсов, но единственный, кто начинал с нами примерно в одно время, — это Goods, теперь он стал «СберМегаМаркетом».
— Что изменилось для вас, когда они появились?
— Сейчас конкуренция усиливается, но если учитывать, что и рынок электронной коммерции растет, то влияние конкурентов не сильно заметно. Мы сами из года в год растем в 8 раз, нам нужно успевать за этим темпом. Конкуренты растут в 1,5-2 раза, это тоже достаточно быстро для них, потому что они уже крупные. В 2021 году мы выросли в 10 раз, но рынок даже не на пике своего потенциала, если сравнивать с США, Китаем или Европой.
Китай вообще в лидерах, 45% от общего ритейла составляет онлайн, в США — 30%, у нас этот показатель 11-12%. Есть куда расти, рынок расширяется за счет того, что офлайн перетекает в онлайн, привлекаются новые сегменты аудитории, которые все время покупали офлайн. Но борьба за пользователей идет, особенно в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге, — это 42% интернет-рынка России, а мы на нее не нацелены. Пока все наши конкуренты сфокусировались по большей части на Москве и Питере, мы будем работать в регионах — хотим получить аудиторию там, чтобы покупателей было сложнее в будущем переманить. А в момент, когда конкуренты нацелятся на регионы, — сможем спокойно выходить на Москву и Питер.
— На что вы ставили, когда запускались?
— Когда мы проверяли гипотезы и тестировали продукт, понимали, что для покупателей главное — цена и хорошие условия по доставке. Если взглянуть на российский рынок, то 85% населения живет от зарплаты до зарплаты. Это люди, у которых есть 3–5 тысяч рублей в месяц на себя, на них особо не шикануть. Суровые работяги — это наша аудитория, люди, для которых мы делаем продукт. Им вне зависимости от дохода тоже хочется получить качественный сервис. Поэтому у нас самые красивые пункты выдачи на рынке и бесплатная доставка за один день.
— А как это удалось сделать? Доставлять товар за день — сложная логистическая задача.
— У нас много своих новшеств. Например, везде используется свое ПО — система управления складом, логистикой. Я сам начинал разрабатывать ее и сейчас веду проект с точки зрения алгоритмов и стратегии развития. Помимо этого, роль играет география — нас до сих пор нет в Москве, Питере и мы пока не планируем заходить на эти рынки, они нам пока менее интересны. Мы хотим покрывать небольшие города, райцентры, где у людей в принципе нет сервиса. Так мы заберем большую долю рынка, потому что конкуренты туда пока доставляют слишком долго. У нас сейчас 115 городов — в основном Поволжье, Урал. Ближайшая точка к Москве — Балашиха.
— Но все же быстрая доставка возможна, потому что маркетплейс небольшой?
— Это, скорее, технологическая инновация. Я бы даже назвал это работой над эффективностью — мы заморочены над этим. Стараемся сокращать время и издержки, чтобы пользователи могли получить заказ на следующий день бесплатно.
Например, это алгоритмы по обработке сбора — мы рекомендуем сотрудникам маршруты на складе, чтобы они могли брать больше товаров за один раз и проходить меньшие расстояния. Еще один пример: быстрая сортировка товаров. В среднем в одном заказе 2-3 товара, мы консолидируем их на складе, клиент получает их одной посылкой. А у конкурентов — по несколько посылок, чтобы этого не было, нужны инновации в сортировке и устройстве складов.
У нас очень много данных по пользовательскому поведению — и мы интегрируем их с маркетингом. Умеем предсказывать, что человеку понадобится и что ему нужно сейчас на основе его предыдущих покупок. Можем подстраивать маркетинговый креатив под конкретного пользователя — если он неделю назад купил телефон, то рекомендуем ему защитное стекло и чехол со скидкой. Все это делается в две кнопки.
— Внутри сайта тоже работает ваш алгоритм?
— Да, у нас практически все самописное. Единственное — у нас не свой поиск по картинкам, но в ближайшее время будем его внедрять. Пока посчитали, что нет смысла тратить на это ресурс, потому что мы уже решили задачу.
— Почему вы решили делать все самостоятельно?
— Свою роль сыграли и ИТ-бэкграунд, и недовольство существующими решениями. Например, когда мы запускали первую версию сайта, вся работа склада и логистики базировалась на 1С. Примерно на тысяче заказов в сутки он уже очень плохо отрабатывал, бывали ошибки и зависания.
Мы предвидели это и разработали свою систему управления складом, которая перехватила работу на тысяче заказов в сутки, а сейчас способна выполнять сотни тысяч заказов в сутки. Недавно у нас был рекорд — 142 тыс. заказов в сутки, и мы спокойно выдержали их. Со своими решениями у нас больше контроля, и их гораздо легче поддерживать, оптимизировать, что-то менять на лету.
Здесь нам помогает своя дистанционная система обучения сотрудников. Когда мы вводим какое-то обновление, чтобы сотрудники очень быстро к этому адаптировались, проводим небольшие лекции удаленно. Они могут быстро посмотреть лекцию в приложении и ответить на вопросы в тесте.
«Сотрудник может в реальном времени узнать, какая у него будет зарплата»
— Что из того, что вы разработали, помогло расти быстрее? Что вам больше всего нравится как отдельный продукт?
— Это вопрос из серии «какой из пяти детей твой любимый?». Сложно сказать, потому что я вижу наш бизнес масштабно. Но одно из самых интересных — это направление по работе с данными. Там можно получить много различных инсайтов. Даже оптимизация, которую мы проводим со стороны управления складом, основана на данных, которые мы получаем из обработки информации о производительности сотрудников. Я очень люблю цифры и никому не верю, пока мне их не покажут.
У нас все оцифровано — например, сколько человек прошел на складе и какое количество операций совершил. Сотрудник может в реальном времени узнать, какая у него будет зарплата, исходя из показателей, которые он выполнил. Такой объем данных позволяет искать узкие места и слабые точки, которые видно на масштабе и не видно, когда ты детально погружен в работу.
Но наш продукт не был бы возможен без системы управления складом. Это инновационный продукт, который меняет рынок. У нас уже есть заказы от внешних маркетплейсов, которые хотят получить доступ к системе. Называть их не могу, было два таких обращения.
— Какие были основные сложности?
— Когда мы получили первую тысячу заказов в первый месяц, подумали, что дело сделано — идем за инвестициями, а там будет очередь из ожидающих. Но этого не произошло: мы занимались поиском инвестиций около 8-9 месяцев, провели 150 встреч, обходили всех, кого только можно. Но им было неинтересно, нас даже шизиками считали — доставлять в России за день нереально. Сейчас рынок сильно изменился, а мы доказали, что доставлять за 1 день вполне реально и, может, кто-то и жалеет, что не вложился.
«Первых пользователей мы привлекали, откровенно паразитируя на AliExpress»
— Вы говорите, что хотите развиваться в регионах, а не в столице, но разве в Казани маркетплейсы недостаточно развиты? В чем отличия от Москвы?
— Не совсем так, сейчас в Москве никого не удивишь доставкой за день. Я прямо сейчас вижу баннер «М.Видео» — на нем написано, что если заказать iPhone 13, они доставят его за час. На рынке Москвы сейчас жесткая конкуренция и многие игроки сливают туда нереальные бюджеты. Если знать понятие «голубого океана», то рынок электронной коммерции в Москве сейчас — это «красный океан». Мы лучше спокойно подождем, пока конкуренты повоюют и потратят деньги, а потом сами зайдем на рынок Москвы с лучшим продуктом и сервисом.
— То есть бесплатная доставка за день — это был основной упор в маркетинге? Это поменялось сейчас?
— Первых пользователей мы привлекали, откровенно паразитируя на AliExpress, говорили, что у нас то же самое по ассортименту и ценам, но с доставкой за день. Мы били в это, потому что все маркетплейсы стоят на трех столпах — ассортименте, ценовой политике и логистической инфраструктуре.
— С приходом инвесторов что-то поменялось?
— AliExpress открыл нам доступ к финансам. Мы можем активнее и быстрее расти, развиваться и вкладываться в инфраструктуру. Наши покупатели от этого получают только плюс. Скоро наши клиенты смогут получать и заказы с AliExpress в том числе. Больше никаких совместных историй у нас не было, мы развиваемся параллельно.
Чем больше финансов, — тем больше ответственности. Теперь у нас есть бизнес-планы, KPI, которые нужно выполнять. Но мы все равно их исторически перевыполняем, так что инвесторы довольны. Нас никак никто не пытался ограничивать, потому что все понимают, что наша бизнес-модель на рынке — единственно правильная.
— Есть ли у вас какие-то профильные товары, которые у вас обязательно должны быть? Есть ли товары, которые у вас никогда не появятся?
— Из-за особенностей логистики мы не выставляем холодильники, шкафы, крупную бытовую технику, мебель, — просто потому что нам это невыгодно. Мы больше фокусируемся на некрупногабаритных товарах, с точки зрения логистики это гораздо удобнее. Тем более именно на такие товары сейчас есть запрос, если человеку нужна мебель, — ее не покупают в онлайне.
По крупной электронике и бытовой технике мы пока что думаем. Нам придется перестраивать автопарк, чтобы вмещать товары. Пока не видим необходимости в этом. А так у нас продается все, в ближайшее время будет еще и аптека. Возможно, вернем доставку свежих продуктов — она у нас тестово запускалась в 2019 году, но тогда рынок не был готов. Сейчас, с учетом развития «Самоката» и «Лавки», хотим как дополнительное направление открыть возможность заказа еды с оперативной доставкой.
— А как отслеживать качество товаров?
— Товары проверяются в несколько этапов. Первый — при приемке от продавца. Мы выборочно проводим проверку партии, если находим нарушение — снимаем все товары такого вида от продавца. Затем мы активно работаем с отзывами — они выявляют повторные нарушения. Вернуть товар разово — это нормально, но если процент возврата на определенной группе сильно возрастает и выбивается из общего процента возврата по данной категории, то мы ставим алерт и проверяем, в чем причина. Одновременно с этим у клиентов на пункте выдачи уточняем причины возврата и классифицируем причины.
— Не беспокоитесь ли вы, что, когда расширитесь, доставка за один день будет просто невозможна? Не окажетесь ли вы в ситуации, как была у Amazon, когда сотрудники бастовали против бесчеловечных условий работы?
— У нас вся логистика выстроена самостоятельно, мы отслеживаем всю статистику по сотрудникам. Если вдруг мы видим какие-то нарушения показателей, можем пообщаться с сотрудником, понять, какие для этого причины: нужен ли отдых, есть ли личные проблемы? Все решается в индивидуальном общении.
Для нас есть три типа клиентов. Это, в первую очередь, покупатели, потом продавцы и сотрудники. Это люди, которые создают маркетплейс, — неважно, сотрудник офиса, склада или пункта выдачи. Все равны и каждому стараемся уделять внимание, нам важно, в каких условиях они работают. У всех сотрудников склада есть ДМС, раз в три месяца вывозим за границу 50 лучших сотрудников из всех отделов — например, они ездили на Кипр. Сотрудникам склада после стажировки дарим удобные кроссовки. Мы стараемся поощрять и мотивировать наших коллег.
— Какие это могут быть данные?
— Я, скорее, общаюсь с сотрудниками, которые в разработке или маркетинге, — общение один на один у нас нормальная история. Если говорить про работников склада, то у нас есть операционная дирекция, сотрудники по адаптации, обучению, которые и занимаются мониторингом. Были случаи, когда мы понимали, что человеку нужно в отпуск, отдохнуть, были семейные проблемы. Кому-то помогали деньгами, чтобы решить внутреннюю проблему.
«Людям, которые раздают команды, нужно понимать, чем именно они управляют»
— Какие улучшения сервиса вы сделали после того, как сами пользовались сервисом?
— Проблем было очень много, они есть до сих пор — решаем и берем их в работу. Я сам стараюсь смотреть на все с двух сторон — разработки и клиента. У нас есть правило — в том числе для руководителей: мы идем работать на склад и пункты выдачи, чтобы понять, как и в каком направлении можно улучшить. Людям, которые раздают команды, нужно понимать, чем именно они управляют. Потому что на складе работают такие люди, которые не всегда дают обратную связь, а работа руководителя — находить такие точки. Но их не найти, если самому не попробовать.
— Планируете ли вы развивать KazanExpress или хотите уйти от региональности в названии?
— Название — это вечный вопрос, нам постоянно его задают, в том числе инвесторы. Это особая история — многие компании, которые развиваются регионально, выигрывают. Например, «Золотое яблоко», «Магнит», DNS. Согласен, у них нет привязки к региону в названии. Но мы решили это оставить, потому что в нашем названии есть отсылка к тому, что через Казань проходило много торговых путей. Если посмотреть на это так — никакой региональности в названии нет.
При заходе в новый город мы покупаем практически все маркетинговые инструменты и говорим: KazanExpress теперь в вашем городе. Когда мы заходим с таким посылом, — неважно, как называется сервис, важно то, что он предоставляет. Поэтому мы пока что все-таки не планируем ничего менять в названии, тестируем разные гипотезы по тому, как мы будем заходить в разные города.
— Основная жалоба клиентов в том, что мало товаров, можно купить только чехлы. Что вы будете с этим делать?
— Вы правы, такая обратная связь действительно есть. И мы очень активно над этим работаем, привлекаем крупные бренды — Adidas, Reebok, все то, что есть в массмаркете. Думаю, уже через полгода никто не скажет, что у нас не хватает какого-то товара.
Читать далее
Активность умирающего мозга впервые записали: это похоже на сон или углубленную медитацию
Из тающих льдов Гренландии образовалась крупнейшая в мире плотина
Появилась батарея размером с крупицу соли. Она может питать устройства 10 часов